H集團以財務(wù)共享中心和大司庫建設(shè)為基礎(chǔ),，融合智慧財務(wù)特征,，構(gòu)建以戰(zhàn)略財務(wù)為引領(lǐng)的“一體兩翼一支撐”數(shù)智財務(wù)管理新模式,，促進財務(wù)管理向?qū)�業(yè)化、國際化,、集約化進一步邁進,，為集團公司提升核心競爭力和建設(shè)一流能源企業(yè)提供基礎(chǔ)。本文結(jié)合數(shù)智財務(wù)的內(nèi)涵,，闡述了H集團數(shù)智財務(wù)建設(shè)的主要做法和成效,，并為數(shù)智財務(wù)模式下的財務(wù)轉(zhuǎn)型提出建議。

　　2023年,，H集團提出以“價值創(chuàng)造”為目標,，構(gòu)建以集團戰(zhàn)略財務(wù)為中樞、以共享財務(wù)和司庫管理為兩翼,、以業(yè)務(wù)財務(wù)為支撐的具備數(shù)智特征的財務(wù)管理新模式,，加快財務(wù)轉(zhuǎn)型升級，全力建設(shè)“實時,、高效,、創(chuàng)新”的大財務(wù)管理體系，實現(xiàn)H集團各業(yè)務(wù)板塊的全覆蓋和信息互通互聯(lián),。

　　一是貫徹國資委關(guān)于加快推進國有企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的工作部署,。2022年3月，國資委發(fā)布《關(guān)于中央企業(yè)加快建設(shè)世界一流財務(wù)管理體系的指導意見》,，明確了國有企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的方向,，積極引導國有企業(yè)順應(yīng)數(shù)字經(jīng)濟發(fā)展趨勢，加快培育發(fā)展新動能,。財務(wù)部門作為企業(yè)的數(shù)據(jù)處理中心,，往往成為企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的先行者，也是貫通企業(yè)全面數(shù)字化轉(zhuǎn)型的中樞系統(tǒng),，數(shù)智財務(wù)的實施成效決定了企業(yè)整體的數(shù)字化轉(zhuǎn)型進程,。

　　二是“一帶一路”倡議和向新能源轉(zhuǎn)型的快速發(fā)展的迫切需要。隨著“一帶一路”的延伸和新能源的發(fā)展，H集團處于業(yè)務(wù)快速擴張的關(guān)鍵時刻,，需要財務(wù)與業(yè)務(wù)高度融合,，在業(yè)務(wù)推進和決策支持方面實現(xiàn)管理的精細化、專業(yè)化和國際化,。所以,，需要通過現(xiàn)代管理創(chuàng)新升級，將財務(wù)管理向戰(zhàn)略型,、價值型、集約型轉(zhuǎn)變,，最大程度地利用好,、配置好集團公司的財務(wù)資源，為公司向新能源轉(zhuǎn)型打下基礎(chǔ),。

　　三是提升H集團核心競爭力,，推動內(nèi)部管理變革的必然選擇。隨著經(jīng)濟的發(fā)展以及科學技術(shù)的進步,，市場競爭也越發(fā)激烈,，H集團需要提升核心競爭力。同時,，大數(shù)據(jù),、物聯(lián)網(wǎng)、區(qū)塊鏈等新一代數(shù)字技術(shù)的發(fā)展也改變了企業(yè)的整體商業(yè)環(huán)境,。H集團始終圍繞“建設(shè)一流能源企業(yè)”的戰(zhàn)略目標,，原有的財務(wù)管理模式不能滿足公司經(jīng)營管理的需求，財務(wù)轉(zhuǎn)型迫在眉睫,。

　　數(shù)智財務(wù)有別于傳統(tǒng)財務(wù),，它以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)和方法,，對相關(guān)信息進行分析處理,，通過影響規(guī)則、決策,、控制和評價等管理活動實現(xiàn)價值創(chuàng)造,。H集團的數(shù)智財務(wù)以戰(zhàn)略財務(wù)為統(tǒng)領(lǐng)、以業(yè)務(wù)財務(wù)為支撐落實集團公司的三級管控要求,，以共享財務(wù),、司庫（大資金）為兩翼，實現(xiàn)“一體兩翼一支撐”財務(wù)管理模式（圖1）,。通過上述各方業(yè)務(wù)的有機結(jié)合,，依托技術(shù)平臺實現(xiàn)H集團數(shù)智財務(wù)模式，使財務(wù)管理從傳統(tǒng)的財務(wù)會計向數(shù)智財務(wù)轉(zhuǎn)變,，實現(xiàn)財務(wù)轉(zhuǎn)型升級,，提升財務(wù)管理效益和H集團核心競爭力,。

　　為支撐戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，H集團在頂層設(shè)計上明確了“兩翼”的運行機制,，提高監(jiān)督和過程控制水平：在“左翼”明確了戰(zhàn)略財務(wù)是統(tǒng)領(lǐng),，業(yè)務(wù)財務(wù)是基石，共享財務(wù)是服務(wù)的“三位一體”運行機制,；在“右翼”明確了司庫“總部統(tǒng)籌,、平臺實施、基層執(zhí)行”的一體化運行機制,，打造司庫管理能力和風險防范能力,；在支撐上明確了業(yè)財理念融合、組織融合,、流程融合,、信息融合的運行機制。在充分融合數(shù)智技術(shù)的基礎(chǔ)上,，戰(zhàn)略財務(wù)發(fā)揮資源配置作用,，共享中心和司庫分別圍繞核算、資金主線實現(xiàn)專業(yè)化管理,，業(yè)務(wù)財務(wù)圍繞業(yè)財融合實現(xiàn)業(yè)務(wù)支撐,，上述各要素相輔相成、各司其職,，構(gòu)建了數(shù)智財務(wù)的總體框架和運行機制,。

　　H集團“業(yè)態(tài)復雜，跨區(qū)域運營”的特點突出,，電廠較多,，地點相對分散，管控難度較大,，財務(wù)人員結(jié)構(gòu)化缺員突出,，同時在業(yè)務(wù)流程、核算標準,、政策執(zhí)行等方面存在較大差異,。為充分發(fā)揮共享中心集約、規(guī)范化的優(yōu)勢,，H集團借鑒先進經(jīng)驗,，結(jié)合實際，統(tǒng)一謀劃部署,，按照精益高效,、集約管控的思路，構(gòu)建“1＋10”總分中心管理架構(gòu)、適配各業(yè)務(wù)板塊的業(yè)務(wù)流程,，建設(shè)集團統(tǒng)一大集中的共享管控平臺,，提供覆蓋國內(nèi)、海外單位的共享服務(wù),，培養(yǎng)了一支懂管理,、懂業(yè)務(wù)、懂技術(shù)的復合型數(shù)智財務(wù)團隊,，形成了一套覆蓋管理,、業(yè)務(wù)、技術(shù)的共享中心建設(shè)和運營方法論,，為能源電力行業(yè)提供借鑒,。

　　H集團依托財務(wù)公司現(xiàn)有資源，整合海外資金管理,、資本運營公司,，在集團層設(shè)置統(tǒng)一的司庫管理中心,，打造資金歸集中心,、監(jiān)控中心、融資中心,，建設(shè)了具備賬戶管理,、資金預算控制、票據(jù)管理,、供應(yīng)鏈金融,、債務(wù)融資管理等功能的業(yè)務(wù)中臺。圍繞業(yè)務(wù)流程,，搭建了涵蓋資金舞弊風險,、資金合規(guī)風險、流動性風險和金融市場風險的全方位風險管理體系,。以數(shù)據(jù)為驅(qū)動搭建司庫數(shù)智平臺,，發(fā)揮資金管理的智慧洞察、前瞻預測等功能,，促進集團整體資金資源的整合和優(yōu)勢配置,。

　　H集團以財務(wù)共享中心建設(shè)為契機，增強業(yè)務(wù)伙伴功能,，加快業(yè)財一體化融合,，推進理念、流程,、信息層面業(yè)務(wù)和財務(wù)的多點融合,。建設(shè)“流程＋數(shù)據(jù)”雙驅(qū)動的財務(wù)管理系統(tǒng)，覆蓋財務(wù)會計業(yè)財融合、財務(wù)管理業(yè)財融合,、財務(wù)支持業(yè)務(wù)運作,、財務(wù)支撐業(yè)務(wù)決策，實現(xiàn)業(yè)務(wù)動作瞬間知道財務(wù)結(jié)果,、決策動作瞬間得到財務(wù)信息,，形成多維度的財務(wù)數(shù)據(jù)集中庫，充分發(fā)揮數(shù)據(jù)價值作用,，為業(yè)務(wù)決策提供支持,，為戰(zhàn)略提供支撐。

　　H集團基于會計十大經(jīng)典型技術(shù)構(gòu)建技術(shù)底座,，以財務(wù)會計數(shù)智轉(zhuǎn)型,、管理會計數(shù)智管控、業(yè)財融合數(shù)智提升,、決策體系數(shù)智賦能四大類業(yè)務(wù)場景為核心建立應(yīng)用平臺,，構(gòu)建統(tǒng)一的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，圍繞數(shù)據(jù)組織,、流程,、工具應(yīng)用開展數(shù)據(jù)治理工作，上述共同組成了智慧財務(wù)管理系統(tǒng)平臺（圖2）,。采用適用于H集團行業(yè)特征,、企業(yè)特色的實施方法，加強文化,、組織,、人才、制度的保障體系,，最終實現(xiàn)了H集團智慧財務(wù)管理系統(tǒng)平臺的全面建成,，促進H集團財務(wù)管理“支撐戰(zhàn)略、支持決策,、服務(wù)業(yè)務(wù),、創(chuàng)造價值、防范風險”轉(zhuǎn)型目標的落地實現(xiàn),。

　　第一,，財務(wù)價值創(chuàng)造作用凸顯。戰(zhàn)略財務(wù)緊盯企業(yè)發(fā)展目標,，基于頂層設(shè)計專項籌劃,，通過搭建司庫管理平臺，減少外匯損失,，基于共享中心優(yōu)化規(guī)范業(yè)務(wù)流程,，新增稅收優(yōu)惠,，參與產(chǎn)業(yè)專項籌劃，節(jié)約運營費用,，使財務(wù)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)工作效率明顯提升,。

　　第二，打通H集團財務(wù)數(shù)據(jù)中心,。通過梳理集團會計科目,、業(yè)務(wù)流程、組織機構(gòu),、政策制度,、費用標準等，按財務(wù)管理需要倒推科目輔助核算項設(shè)置,，建立集團統(tǒng)一的財務(wù)標準體系,，實現(xiàn)全集團層面財務(wù)標準化。依托集中部署的統(tǒng)一信息系統(tǒng),，數(shù)據(jù)一點錄入,，全程共享，打通財務(wù)數(shù)據(jù)中心,。

　　第三,，業(yè)財一體化進一步融合。在支持產(chǎn)業(yè)發(fā)展上,，財務(wù)人員深入企業(yè)各業(yè)務(wù)條線,，助力企業(yè)產(chǎn)品高端化,，支持多個項目的重大突破,，積極配合擴展海外業(yè)務(wù)，為業(yè)務(wù)賦能,，助力海外業(yè)務(wù)的快速增長,。不斷推進降本增效項目，走到業(yè)務(wù)一線,，持續(xù)強化服務(wù)和管控職能,，支撐公司業(yè)績持續(xù)增長。

　　企業(yè)要實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展,，必然會對財務(wù)提出更高的要求,。數(shù)智財務(wù)轉(zhuǎn)型升級既能滿足內(nèi)部的管理要求，又能支持和服務(wù)業(yè)務(wù)的不斷創(chuàng)新,，更好地適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化,。一是要注重戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù),、共享財務(wù)一體化運行機制建設(shè),，解決好三財務(wù)的關(guān)系,、管控和服務(wù)的關(guān)系、業(yè)務(wù)和財務(wù)的關(guān)系,，形成網(wǎng)狀的管理,。二是要深化業(yè)財融合。將管理,、制度,、流程、授權(quán),、評價,、數(shù)字化有效結(jié)合，形成要素合力,，服務(wù)業(yè)務(wù),，創(chuàng)造價值。三是要依托科技進步和技術(shù)創(chuàng)新,，不斷提升數(shù)智財務(wù)的管控手段,，將管控蘊于服務(wù)、將管控蘊于無形,，提升風險管控能力,。四是迭代創(chuàng)新與優(yōu)化完善，形成設(shè)計,、執(zhí)行,、改進的閉環(huán)管理。遵從頂層設(shè)計,，開展差異化管理,，適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展和變革需要，不斷提高會計信息質(zhì)量,，增強信息有效性,、有用性，打造企業(yè)的“智慧大腦”,。