在與企業(yè)合作過程中,，發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象,，那就是企業(yè)對一般員工更多采取負(fù)激勵，而對核心員工則更多采取正激勵,。如果生產(chǎn)一線工人或后勤輔助人員,，動不動就是罰款或者是扣工資,，給出的獎勵卻很少,。而對于關(guān)鍵崗位的技術(shù)人才，或者是重要的職能崗位員工,，卻很少有扣罰的情況,，更多的是給獎勵。

　　我想,，企業(yè)會形成這種現(xiàn)象,，主要原因是在于核心員工一將難求，企業(yè)好不容易招到合適的人才,，希望通過正激勵能夠?qū)⑵浔Ａ舨⒐膭钇浒l(fā)揮主觀能動性和創(chuàng)造性,，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。而一般員工人才供給充足,，企業(yè)在激勵上不必過多關(guān)注,，而更希望他們能服從組織安排、按規(guī)矩辦事,。

　　但是實際上,，只有正激勵，沒有負(fù)激勵,，對核心員工來說未必就是有效的激勵,。負(fù)激勵作為一種激勵手段,，自然是有其優(yōu)勢的：

　　首先，激勵是在員工的行為或工作成果不符合組織規(guī)則或組織目標(biāo)時方能觸發(fā)的,，也就是說,，這是企業(yè)給予員工的一條紅線，員工必須遵守,。作為一個組織,，沒有紅線，也就缺少了敬畏,，員工對企業(yè)的規(guī)則或者是目標(biāo)就不能引起足夠的重視,。

　　其次，負(fù)激勵有著很好的警示作用,，不只是針對被激勵者本人,，對其他人的警示作用更大，可以說是“殺雞給猴看”,，提醒其他核心員工要遵守規(guī)則,、努力工作、達(dá)成目標(biāo),。

　　1,、規(guī)章制度自不必說，這是每個企業(yè)都必須要有的,。對于大多數(shù)規(guī)規(guī)矩矩的員工來講,，制度其實是形同虛設(shè)的，它約束的只是那些行為不檢點(diǎn),、作風(fēng)散漫的人,。制度有問題，關(guān)鍵是要嚴(yán)格執(zhí)行,，很多企業(yè)在制度執(zhí)行方面都做得不夠好,，尤其是對核心員工，還有可能放寬標(biāo)準(zhǔn),，弱化了制度的嚴(yán)肅性,。建議企業(yè)在制定制度時，就可以考慮對不同人群設(shè)置不同標(biāo)準(zhǔn),，但執(zhí)行時一定要嚴(yán)格對照標(biāo)準(zhǔn),。如考勤，核心員工工作需要一定的創(chuàng)造空間,，可能不一定是正常上下班,，企業(yè)可以針對核心員工設(shè)置彈性工作時間，保證一周工作不低于40小時即可,，至于每天幾點(diǎn)上下班可以靈活一些,，不足40小時的就一定要按照缺勤,、曠工等情況嚴(yán)格處罰，避免有人鉆空子,、不自覺,。

　　2、文化理念,、價值觀的考察,、評估。制度并不能約束員工的所有行為,，員工大多數(shù)的行為表現(xiàn)其實還是在文化理念,、價值觀的約束范疇內(nèi)。文化的約束無法像制度約束那樣剛性,，就需要通過日常的考察,、定期的評估來加以衡量。日常的考察要重點(diǎn)關(guān)注關(guān)鍵事件,，一旦出現(xiàn)違反文化理念價值觀的行為就要嚴(yán)肅處理,，嚴(yán)重的要辭退，樹典型,、警示眾人,。定期的評估要關(guān)注綜合表現(xiàn)，排名靠后的談線,、工作目標(biāo)設(shè)置最低標(biāo)準(zhǔn),，也就是底線。建議企業(yè)對核心員工考核時,，要設(shè)置ABC目標(biāo)：A目標(biāo)是期望目標(biāo),，是鼓勵員工挑戰(zhàn)的,；B目標(biāo)是考核目標(biāo),，是根據(jù)上級目標(biāo)分解下達(dá)的；C目標(biāo)是最低目標(biāo),，是必須達(dá)成的底線,。員工在一個考核周期內(nèi)達(dá)不到C目標(biāo)，績效工資相應(yīng)扣罰,，二個考核周期達(dá)不到C目標(biāo),，要降薪，三個考核周期達(dá)不到則調(diào)崗,，調(diào)崗后仍然達(dá)不到則辭退,。

　　從制度、文化到目標(biāo),，企業(yè)要通過這三層次的負(fù)激勵,，嚴(yán)正表明企業(yè)的立場,，在負(fù)激勵的基礎(chǔ)上，給予正激勵,，引導(dǎo)核心員工的行為和努力與公司的規(guī)范和目標(biāo)趨于一致,。